shutterstock_547233985.jpg

Każdy ma swoje K2. O procesie zatrudniania pracodawcy przez pracownika i odwrotnie.

Opublikowane: sie 07 , 2018
Autor: Justyna Grabkowska

Z tego artykułu dowiesz się czy:

  • Proces rekrutacyjny to negocjacje?
  • Odpowiednio oceniacie kompetencje swoich rekruterów?
  • Można nie mieć świadomości negocjacyjnej, negocjując na co dzień?
  • Pomyśleliście w Waszej organizacji o co najmniej 20 kwestiach w procesie pracy z kandydatem i pracownikiem, które muszą odbywać się negocjacyjnie?

_________________________________________________________________________________

Zdobywanie do swoich szeregów nowego menedżera. Jest jak wspinanie się na ośmiotysięcznik. Biznes żąda działań. Wakat zaraz się pojawi, bo obecny menedżer znalazł szczęście poza strukturami naszej firmy i okres jego wypowiedzenia skończy się lada moment. Luka na stanowisku byłaby luką wizerunkową, nie mówiąc już o stratach w biznesie. Tego typu wyzwania stoją przed każdym działem HR. Sprawy ogromnie skomplikowane, wielopłaszczyznowe. Proces rekrutacji bowiem opiera się na umiejętności podejmowania decyzji w środowisku wielu niewiadomych i zmiennych oraz współpracy wewnętrznej A do tego dochodzi jeszcze integralność chęci i możliwości. Brrr…

Zdobywanie do swojego CV nowego pracodawcy. Jest jak wspinanie się na ośmiotysięcznik. Ego żąda działań. Zmęczenie obecnym pracodawcą, chaos organizacyjny, mimo że jest to korporacja międzynarodowa, zmuszają żeby sprawdzić się w innej organizacji. Wypowiedzenie trwa jedynie trzy miesiące. Niewiele, jeśli weźmie się pod uwagę mnogość zadań. Szukanie pracy podczas trwającego zatrudnienia może wyjść na jaw, byłoby to więc ocenione jako nielojalność. Może by tak pójść do przełożonego - porozmawiać, ostrzec, poprosić? Zbyt duże ryzyko, firma nie posiada dobrych procedur ochronnych, a szef traktuje tego typu rzeczy osobiście. A może rzucić papierami i szukać pracy już bez zobowiązań? Luka w CV byłaby luką wizerunkową, nie mówiąc już o bezpieczeństwie własnego jestestwa. Co prawda head hunterzy się odzywają, ale... Tego typu wyzwania stają przed każdym pracownikiem wcześniej czy później. Zmiana pracy to sprawa ogromnie skomplikowana, wielopłaszczyznowa. Proces rekrutacji bowiem opiera się na umiejętności podejmowania decyzji w środowisku wielu niewiadomych i zmiennych oraz współpracy wewnętrznej z własnym „ja”. A do tego dochodzi jeszcze integralność chęci i możliwości. Brrr…

Obie strony tej relacji mają twardy orzech do zgryzienia Obie mają swoje oczekiwania i obawy. Możliwości, utrudnienia i przyzwyczajenia. Oczywiście, że za zatrudniającą organizacją stoi ogromny aparat sił i środków, ale i kandydat nie jest bezwolny. Firma zatem powinna potrafić zarządzić tym procesem odpowiednio, na swoje barki biorąc więcej ciężarów koniecznych do zdobycia szczytu. A sukces to nie tylko osiągnięcie konsensusu poprzez zatrudnienia, ale i utrzymanie danej osoby w organizacji. Niestety, każdy kto choć raz brał udział w takim procesie wie, że w większości przypadków jest mu tak daleko do doskonałości, jak nam tu z Polski do Himalajów. 

Góry wymówek

Era pracownika posiada paradoksalną siłę sprawczą mogącą narazić korporację na wielotysięczne straty. Bez względu bowiem, czy proces rekrutacji zakończy się powiedzeniem NIE, czy TAK ryzyko trwa, a od kolejnych działań zależy czy się zmaterializuje i jak kosztowne będą ewentualne straty. 

Osoby, które podczas projektów negocjacyjnych Scotwork relacjonują swoje procesy rekrutacyjne w większości tych sytuacji opowiadają, że nie rozumieją co się w nich dzieje. Mają złe doświadczenia. Relacje między przedstawicielami firm head hunterskimi a korporacjami też nie są przejrzyste, na porządku dziennym występują bowiem sprzeczności pomiędzy tym, co mówi zewnętrzny rekruter, a wersją przedstawianą przez organizację. Niedotrzymywane są terminy, a wymówki są na ogół bardzo zastanawiające. Brak komfortu i nieumiejętność sprawdzenia potencjału – to to na co skarżą się kandydaci. Sami też oczywiście nie są święci. Biorąc udział w kilku procesach jednocześnie, lawirują pomiędzy wymaganiami, benefitami i żądaniami, często chcąc „mieć ciastko i je zjeść, jednocześnie”. 

A może morze negocjacji? 

Skąd zatem biorą się niedociągnięcia po stronie organizacji, skoro przecież od dobrej rekrutacji zależy rozwój firmy?  Nie jest pewnie dla czytelnika zaskoczeniem fakt, iż nasza diagnoza zawiodła nas w obszary negocjacyjne. Postanowiliśmy sprawdzić, na podstawie wywiadów z osobami występującymi w procesie zatrudniania pracownika czy negocjacje są przez nich świadomie wykorzystywane, czy traktują je jako narzędzie do zarządzania ryzykiem rekrutacyjnym. Zgodnie z przewidywaniami, niestety nie. Na 10 rekruterów, tylko jedna osoba potwierdziła, iż działa w ramach strategii negocjacyjnej w całym procesie. 4 osoby odpowiedziały, że negocjacje dotyczą wyłącznie kwestii wynagrodzenia, ale 7 z 10 oświadczyło, że to osoby z biznesu zajmują się negocjacjami z kandydatem. 

Kolejną kwestią, którą z całą mocą możemy podkreślić, że to co umyka w procesach rekrutacji wielu zespołom to konieczność wzięcia odpowiedzialności za kandydata, a zatem na ogół brakuje decyzji o myśleniu również jego kategoriami. Czym może skutkować taki brak negocjacyjnej empatii? Ryzykiem braku wystarczająco dużej ilości danych, a to z kolei prowadzić może do podejmowania emocjonalnych decyzji – „podobało mi się”, „nie podobało”, „była chemia”, „było niesympatycznie”, itp. A contrario, im więcej zatem otrzyma wsparcia w tym procesie eliminującym obiekcje a pokazującym czym i kim ta organizacja rzeczywiście jest, tym większe będzie prawdopodobieństwo podjęcia słusznej decyzji. 

Idąc dalej ścieżką negocjacyjnego ryzyka: niezatrudnienie świetnego, jak się wydaje, kandydata może być traktowane przez rekruterów jako ich osobista klęska. Nawet, jeśli profesjonalizm bierze górę nad emocjami, psychologowie dostrzegają w podejmowaniu kolejnych decyzji chęć kompensacji. Innymi słowy, kolejni kandydaci mogą być traktowani z większą pobłażliwością, a tendencje do oddawania więcej w celu „przekupienia” kandydata stają się faktem. 

Nie spotkaliśmy się dotąd (oprócz budowanych przez nas strategii negocjacyjnych w rekrutacji) z przedstawianiem kandydatom reguł rekrutacji, czyli spisu zasad, jakimi strony powinny się kierować. Przedstawienia takiej listy i zgoda co do ich przestrzegania jest nie tylko uporządkowaniem procesu i zarządzaniem oczekiwaniami, ale również wyrazem obopólnego szacunku stron do siebie wzajemnie. 

To jedynie kilka z długiej listy różnych rodzajów ryzyka, które dostrzegamy w procesie podejmowania decyzji rekrutacyjnych. Cały ten mechanizm negocjacyjny natomiast powinien, szczególnie w tak wymagających czasach, precyzyjnie zaplanowany. Układ HR + biznes + HH + Kandydat + Pracownik stwarza tyle potencjałów popełniania błędów, że ich koszty bywają horrendalne. A mogłyby być zabezpieczone przez odpowiednią prewencję. Jak wiemy - błędy kontekstowe są niemożliwe do wyeliminowania i są wpisane w naturę ludzką, musimy więc z tym żyć. Błędy wynikające z zaniedbań natomiast, braku świadomości i bylejakości - to korporacyjne przestępstwa, na które działy HR nie mogą sobie pozwolić. 

Dlatego właśnie tak ważnym aspektem w procesie rekrutacyjnym są negocjacje, czyli umiejętność biznesowa, której przebieg daje uczestniczącym w niej stronom możliwość traktowania się po partnersku, a wynik – zdrowe porozumienie, którego realizacja ma przynieść obopólne korzyści. Jak można nie mieć świadomości negocjacyjnej, jeśli prowadzi się negocjacje na co dzień? Można, bo definiuje się ten proces nieodpowiednio, negocjacjami nazywając najczęściej jednostronną komunikację, narzucanie rozwiązań, przekonywanie. Można, ale robi się to niestety nieudolnie, bo liczba popełnianych błędów rośnie wraz z wyzwaniami. W tym miejscu mogą pojawić się wątpliwości: ta źle być nie może, bo przecież każdy rekruter, nawet ten negocjacyjnie nieświadomy ma na swoim koncie sukcesy! Cóż, odpowiedź będzie bolesna – niestety, jest to czysta statystyka. Prowadzenie „negocjacji” w systemie „uda się, albo się nie uda, trudno” – od czasu do czasu przynosi sukces ze względu na splot korzystnych okoliczności. Po prostu! I nie należy do tego dorabiać żadnej ideologii. Są to przecież zaniedbania całych dekad. HR prawie nigdy nie jest traktowany przez zarządy korporacji jako centrum negocjacyjne, w którego to kompetencje powinno się inwestować poprzez ustawianie procesów negocjacyjnych, budowanie świadomości negocjacyjnej, treningi, coaching negocjacyjny, etc.! Co za tym idzie – kompetencje negocjacyjne nie są również obecne w procesach rekrutacji wewnętrznych i pracy z potencjałem pracownika, koło się zamyka. 

Niespalanie pieniędzy mrożeniem procesów

Co zatem zmusza nas teraz do zastanawiania się nad tym tematem? Fakty, które są nieubłagane: procesy rekrutacyjne na stanowiska menedżerskie wydłużają się w niektórych firmach już nawet o 100% w stosunku do tożsamych procesów prowadzonych jeszcze kilka lat temu, a ich koszty rosną do ponad 130% rocznego wynagrodzenia danego pracownika powoduje. Wdrażając procesy oparte na zasadach wewnętrznych i zewnętrznych negocjacji, możemy zmienić te dane na korzyść organizacji, a co za tym idzie spowodować iż rekrutacja będzie zdecydowanie tańsza, krótsza, wizerunek bardziej profesjonalny, a liczba błędów minimalizowana. Nie można zapominać, iż mają one następcze konsekwencje rynkowe również. Opinia na temat danego pracodawcy rozprzestrzeniana w kręgach zawodowych i towarzyskich danego kandydata lub rozczarowanego byłego już pracownika (proces rozstawania się z pracownikiem również powinien ułożony być negocjacyjnie) uruchamia efekt domina, co wpływa na erozję kolejnych procesów rekrutacyjnych. 

Firmy, które zaczynają dostrzegać ogromną rolę istnienia strategii negocjacyjnej w HR we współpracy ze Scotwork otrzymują kompleksowy „System negocjacyjny w procesach zarządzania potencjałem ludzkim”.  Jest to narzędzie do zarządzania ryzykiem zarówno w warstwie procesów, jak i kompetencji. Pozwala on na przestawienie organizacji na myślenie i działanie negocjacyjne w ramach pracy z firmami HH, samymi kandydatami oraz nowozatrudnionymi w m.in. następujących procesach:

  1. Zdobywania informacji, analityki, wykorzystywania informacji strategicznych
  2. Budowania siły negocjacyjnej pracodawcy
  3. Sprawdzania kompetencji negocjacyjnych pracowników firm HH, którzy stanowią forpocztę działań organizacji
  4. Negocjowania kontraktowego z firmami HH
  5. Weryfikacji oczekiwań i  założeń kandydata
  6. Kreowania negocjacyjnej listy pytań
  7. Tworzenia zespołów negocjacyjnych  
  8. Zbierania i antycypowania potrzeb, wymiana opinii
  9. Budowania zindywidualizowanej oferty, targowania zmiennych
  10. Analizowania informacji zwrotnej, czytania sygnałów
  11. Przepakowywania oferty, w ramach negocjacji wewnętrznych
  12. Tworzenia środowiska pracy zespołowej i kultury zarządzania błędem/porażką
  13. Budowania relacji partnerskich z odrzucanymi i odrzucającymi ofertę kandydatami 
  14. Tworzenia adekwatnego do innowacji na rynku pracy systemów motywacyjnych
  15. Uzyskiwania mechanizmu negocjacyjnego rozstawania się z pracownikiem
  16. Wyceniania wartości talentów w ramach działań projektowych
  17. Tworzenia repozytorium wiedzy i mechanizmów retencji informacji 
  18. Programowania i monitorowania procesów sukcesyjnych 
  19. Wypracowywania standardów rozstrzygania sytuacji konfliktowych poprzez negocjacje
  20. Planowania i egzekucji ścieżki pracowniczego rozwoju

W ramach „Audytu negocjacyjnego procesów zarządzania potencjałem ludzkim” praktycznie trudno znaleźć jest taki obszar, który nie byłby objęty zasadami negocjacji. Takie podejście do nowoczesnego HR, który w tekście „HR w rewolucyjnym oku cyklonu czyli biznesie budzi cię tornado” (do odnalezienia w naszym serwisie) proponujemy nazwać H&R (czyli Human & Resources) daje niesamowite rezultaty. Skoro błędy nie są porażkami, a ludzie uzyskują większą moc sprawczą i budują swoją podmiotowość poprzez siłę argumentu, a nie na wymuszaniu, to zaczyna się budowa myślenia i działania strategicznego, kształtuje się partnerstwo wewnątrzorganizacyjne, itd. A kandydat wie, że firma do której aplikuje działa zgodnie z biznesowymi zasadami, które chciałby z nią dzielić. 

Niewątpliwie, żyjemy w ciekawych czasach. Tylko czy potrafimy im sprostać? Na tę chwilę, jeszcze wiele organizacji nie zaczęła zdawać sobie sprawy, ile zasobów może zmarnować niepotrzebnie, zanim zdobędzie upragniony szczyt. My wiemy, że trzeba podjąć radykalne decyzje i wyposażyć swoją HR’ową ekipę w wiedzę, umiejętności i strukturę działania negocjacyjnego po to, by budowanie kapitału społecznego we własnej organizacji było składową sukcesów poszczególnych ludzi i to od chwili ich zatrudniania. Dobrze przeprowadzony proces nabywania świeżej krwi do organizacji to sukces nie tylko rekruterów i kandydatów, ale również dyrektorów sprzedaży, zakupów, marketingu, logistyki, itd., którzy dzięki nim będą podbijali świat, czyli osiągali sukcesy własne. To sukces zarządów i rad nadzorczych, ale też sukces osób pracujących w recepcji czy przy sprzątaniu, bo to przecież firma to system naczyń połączonych. 

Jedno jest pewne. Nigdy nie ma dobrego czasu na rewolucje. Niestety, te przychodzące z zaskoczenia, nikogo o zdanie nie pytają. Dlatego, zamiast robić zmiany pod przymusem, zróbmy je we względnym komforcie decyzji własnych i w trosce o sukces własny. 

Justyna Grabkowska, negocjator

Najbliższy Trening Umiejętności Negocjacyjnych dla H&R – 18-21.09.2018. Nie czekajcie, wakacje to dobry czas na nowe otwarcie. Kontakt w celu rezerwacji: e.urbanczyk[at]scotworkpolska.pl


Prześlij

Ostatni wpis na blogu:

H&R’owe zmory i błogosławieństwa różnorodności

Z tego artykułu dowiesz się: • Czy koncepcja różnorodności nie stanowi po prostu kolejnej korporacyjnej mody? • Jakie są główne ryzyka różnorodności – 6 zakresów? • W jaki sposób H&R musi odnajdywać się w labiryncie różnorodności dla dobra organizacji?

Ostatni Tweet:

Scotwork Polska
ul. Syta 78
Warszawa
02-993
Polska
+48 22 313 17 85
info.pl@scotwork.com
Bądź z nami