shutterstock_453773587.jpg

HR w rewolucyjnym oku cyklonu czyli biznesie budzi cię tornado!

Opublikowane: sie 02 , 2018
Autor: Justyna Grabkowska

Z tego tekstu dowiesz się:

  • Co jest największym wyzwaniem dla szefa i działu HR w dzisiejszych czasach?
  • Dlaczego jednostronność komunikacji jest orężem do zwalczania równorzędności i efektywności?
  • Czy HR może stać się centrum dowodzenia potencjałem ludzkim w ujęciu biznesowym?
  • Dlaczego profesjonalny HR musi umieć negocjować?
  • Jakie zmiany przyniósł XXI w. w fundamentach działań HR by przekształcić go w H&R?

_______________________________________________________________________________

 

Pani Maria, szefowa HR w jednej z korporacji. Zarządza grupą około trzydziestu osób, jest w randze członka zarządu. W strukturze ma osoby odpowiedzialne za kadry, płace (w tym świadczenia i wynagrodzenia), rozwój pracowniczy, benefity, bezpieczeństwo, związki zawodowe, zatrudnienie i wizerunek na rynku pracy. Cztery osoby to HR biznes partnerzy. Większość jej współpracowników to ludzie związani z firmą od kilku, a nawet kilkunastu lat, ale są też dopiero co zatrudnione oraz stażyści. W ciągu ostatnich dwóch lat korporacja przechodzi przez systematyczną, gruntowną zmianę. Sprzedaż dotąd ilościowa przebudowuje się w schemat jakościowy. Następuje zatem przemodelowanie struktury, portfolio klientów i kontrahentów również ulega przekształcaniu, nie mówiąc już o łańcuchu dostaw. Wiele eksperymentów. Od HR-u wymaga się więc wsparcia na wszystkich frontach. Cóż z tego, że koniunktura rynkowa jest świetna, jeśli żadna firma nie jest w stanie przygotować się na taką zmianę w pełnym zakresie. Codzienne decyzje kreują wyzwania, od których zarządzenia może zależeć powodzenie kolejnego dnia, a nawet całego projektu. Spotykamy się kilka miesięcy temu, inicjatywa wychodzi ode mnie, czytam w fachowej prasie doniesienia z tej spółki, podczas kilku Treningów Umiejętności Negocjacyjnych Scotwork, które współprowadzę pojawiają się już tam nie pracujące, ale opowiadające chętnie o powodach swojego odejścia. Opisywane przez nich przykłady rysują nieciekawy obraz chaosu, zniechęcenia, rezygnacji z pracy, z powodów najróżniejszych. Zastanawiający jest to przekaz. Bardzo doświadczona osoba na czele HR, rozbudowana, jasna struktura działu, a jednak coś jest nie tak. Problemy. 

Zmierz się i zważ 

Spotkanie z początku przebiega standardowo. Pani Maria jest osobą spokojną, sprawia wrażenie panującej nad przestrzenią. Mówi niedużo, ale zdania mają znaczenie. Opowiada, że kwestia procesu negocjacji jest oczywiście zaopiekowana: sprzedaż i zakupy dostają szkolenia, bo to oni negocjują przecież. Tak, są zadowoleni. A inni? Inni nie, bo negocjacje to nie jest ich podstawowa kompetencja. Zastanawiające. Czyżby? Przecież Pani Maria, mając taki staż musi wiedzieć, że ludzie komunikując się w biznesie wciąż negocjują. Wszyscy, zatem marketing, logistyka, obsługa klienta, finanse również. Próbuję zatem z innej strony – celowo nie używając słowa „negocjacje”, pytam o wyzwania komunikacyjne w firmie. Pani Maria odpowiada zdawkowo, że oczywiście są to trudne rejony, ale nie ma niczego, co nie zostało zbadane. Dodaje jeszcze, że pracownicy pytani są systematycznie o ich zadowolenie z pracy. System motywacyjny zaś, sprzęgnięty jest z indywidualnymi targetami, szefowie działów biznesowych dbają o to, odpowiednio. Pani Maria jest doświadczoną malarką rzeczywistości. W każdej minucie dba o wizerunek swojego pracodawcy z uważnością cyzelując słowa. Mija pół godziny, a ja z fascynacją konstatuję, że mogłabym już zakończyć to spotkanie i z tego co opowiedziała pani Maria wystawić organizacji najwyższą ocenę w każdej kategorii zarządczej, a pani Maria odebrać nagrodę dla najlepszego pracodawcy. Wszystko bowiem dzieje się wręcz książkowo! 

Plaster na ból głowy 

Moja decyzja o zadaniu pytań, które mają zdrapać trochę farby z tego pięknego obrazka jest czymś zupełnie naturalnym. Jako Audytorzy negocjacyjni we krwi mamy śmiałe weryfikowanie przedstawianego nam przez badanych stanu rzeczy. Nie chodzi o wywoływanie szoku, ale zmianę perspektywy patrzenia na swój ogródek. Pani Maria, jakby wyciągnięta z letargu słuchania własnej bajki patrzy na mnie zdziwiona. 

– Pani dyrektor – powtarzam. – Dlaczego zatem ludzie skarżą się na chaos, nierealne zadania, brak ścieżki dotarcia do celu, brak strategiczności, opieranie się na dealach zamiast na planowanych realizacjach? Skąd u nich rozgoryczenie niedocenieniem, brak motywacji. Jak pani sądzi, dlaczego odchodzą? 

Pierwsza odpowiedź jest asekuracją, siłą rzeczy odzywa się obrona ego. Mężne bataliony gotowych do walki argumentów stoją na posterunku! Pani Maria jest zbyt doświadczoną osobą, by dać się zaskoczyć i popełnić błąd na tym etapie. 

– Ludzie zawsze odchodzili i będą odchodzić – mówi. – To jest naturalny efekt zmiany. Nie ma w tym nic dziwnego. Musi nastąpić wymiana kadr.

– Jak długo ma to trwać, pani zdaniem? – pytam dalej. 

– Nie wiem. 

Pani Maria wygląda na zirytowaną. 

– A skąd pani o tym wie? – chce znać moje źródło, jakby to ono było winne temu stanowi rzeczy. 

– Niedawno ze sprzedaży odeszły cztery kluczowe osoby, dwie z nich poszły do …. – tu podaję nazwę ich konkurencji. 

– Pani Justyno…. 

Pani Maria patrzy raz jeszcze na moją wizytówkę, potem na zegarek, ukradkiem poprawia okulary. Widzę, że najchętniej skończyłaby tę rozmowę, jest zdenerwowana, być może nawet nie tym, że wiem tyle, ile wiem, ale faktem, że czuje się w obowiązku odpowiadać na niewygodne pytania. Zawiesza na chwilę głos, jakby chciała otrzymać od swojego „wewnętrznego ja” podpowiedź, co powinna w tej sytuacji zrobić. Zrejterowanie byłoby niegodnym poddaniem się presji. Wykręcenie się od odpowiedzi też pewnie nie wchodzi w grę, pytania były zbyt bezpośrednie. 

– Zmiana była przeprowadzona dobrze. – decyduje się wreszcie na kontynuację odpowiedzi.  Komunikacja do ludzi również. Szefowie działów przekazali cel i poukładali zadania. Szef tego projektu jest zdeterminowany, żeby go przeprowadzić, ma dwie zewnętrzne firmy, które go wspomagają. To nie jest moja działka, nie wtrącam się w proces. A co do odchodzenia? Jest jak jest, mamy rynek pracownika, ludzie mają prawo budować własną ścieżkę kariery. Sama pani pewnie wie, że najmłodsi mają inny obraz rozwoju, nie są lojalni, nie mają cierpliwości. Jedna rzecz im się nie  spodoba i już ich nie ma. 

Uśmiechnęłam się w duchu. Odpowiedź była dokładnie tym, co słyszymy na co dzień w swojej negocjacyjnej pracy audytowej diagnozując powody krytycznego stanu rzeczy w najróżniejszych procesach biznesowych firm. Krzyk desperacji ubrany w modelowy obraz: winni są rynek, swoboda pracownicza, zmiany generacyjne. Byłam zasmucona faktem, że pani Maria wyraźnie odcinała się od tego projektu. A przecież, chcąc nie chcąc dotyczył on przede wszystkim ludzi. Westchnęłam.

Odkazić ranę 

- Pani Mario, jeśli może mi pani coś jeszcze opowiedzieć o tym projekcie, dosłownie w kilku zdaniach. Oczywiście, interesuje mnie warstwa negocjacyjna. W jaki sposób ten aspekt został poukładany? Czy opierało się to na strategii negocjacji wewnętrznych przy wprowadzaniu zmian? Brała pani udział w tworzeniu mapy ryzyka negocjacyjnego do tego projektu, ustawiała pani punkty krytyczne i narzędzia taktycznie, których użycie minimalizuje ryzyko wystąpienia konsekwencji niepożądanych? 

Mogłam sobie pozwolić na to pytanie, pani Maria doskonale wiedziała o co mi chodzi. 

– Pani Justyno. – odparła cedząc słowa.  - Plan komunikacji do pracownika został wdrożony. Pracownicy wiedzieli, czego się mają spodziewać i co mają robić. Nadzór nad procesami został zlecony w ramach działów. A szef projektu otrzymuje cykliczne raporty. Wszystko było i jest robione zgodnie ze sztuką. 

Pani Maria powtórzyła zatem to, co powiedziała wcześniej. Postanowiłam spróbować jeszcze raz. 

– Pani dyrektor, czy zgodzi się pani ze mną, że zakomunikowanie komuś czegoś jest działaniem jednostronnym? Że może spionizować tego, do którego się mówi i niekoniecznie doprowadzić do pożądanego stanu zgody na to, chęci i zaangażowania. Że wizja końca może być niewystarczająca, bo ludzie chcą mieć narzędzia, by umieć dotrzeć do celu, a nie robić to co jest im narzucone? Czy każdy pracownik uczestniczył w planowaniu czynników własnego sukcesu w tym projekcie? Co otrzymuje w zamian za zaangażowanie? 

Widzę, że pani Maria nie do końca rozumie tę ścieżkę, ale wie, że powinna zapytać, zanim odpowie. Opowiadam jej zatem o koncepcji negocjacji polegających na wymianie, na partnerstwie w działaniu, na budowie wspólnych planów i egzekucji wartości nominalnych i pozanominalnych. O konsensusie polegającym na uzgodnieniu, porozumieniu, nie zaś na systemie nakazu. Nie dziwi mnie to, że pani Maria tych koncepcji nie zna. Pytam jeszcze czy kiedykolwiek była na profesjonalnym treningu negocjacyjnym żeby się sprawdzić, żeby poznać praktyczność tego know- how. Albo na jakimkolwiek szkoleniu z negocjacji. Mówi, że podczas studiów podyplomowych miała taki przedmiot i tyle. Już jest dla mnie jasne, że Maria rezygnuje pomału z malowania trawy na zielono. Zaczyna ze mną rozmawiać, a nie mówić do mnie przekazami, formułkami. Sprawdzam, czy może mi poświęcić jeszcze pół godziny. Tłumaczę dlaczego chciałabym przekroczyć wyznaczony czas. Moja rozmówczyni dzwoni szybko do kogoś z działu prosząc o zastąpienie jej przez pierwszy kwadrans kolejnego spotkania. Możemy wreszcie swobodnie pogadać. Ufff… wchodzimy w kolejną fazę naszych negocjacji. Tylko, że pani Maria nie zdaje sobie z tego sprawy. 

Pacjencie, lecz się sam

Ludzie maile piszą. I wiadomości na LinkedIn też. Nie zapominają też o telefonach. Miłe. Kontaktują się z nami po to, by powiedzieć, jak poradzili sobie z problemem klienckim dzięki Scotwork, że poukładali swoje sprawy w z małżonkami, dziećmi, rodzicami itd. Ale zjawisko, które nasiliło się w ciągu kilkunastu ostatnich miesięcy jest szczególnie ciekawe: nasi klienci proszą o pomoc w znalezieniu dobrych HR-owców. Innymi słowy – w tym miejscu czasoprzestrzeń nam się zakrzywia: HR-owcy, którzy sami powinni m.in. szukać kandydatów do pracy są poszukiwani. Czego brakuje tym, którzy są teraz na stanowiskach by byli „dobrymi HR-owcami”? Dlaczego frustracja biznesu wobec HR i HR wobec biznesu jest coraz częstsza? Skąd bierze się mechanizm machnięcia z rezygnacją ręką na HR, gdyż oczekiwania wobec tego newralgicznego miejsca każdej organizacji są niezmiennie wysokie, a poziom realizacji na tyle niesatysfakcjonujący, że biznes po prostu nie włącza HR-u jako równorzędnego partnera do strategicznych dyskusji? Lub co gorsza robi to pro forma, nie biorąc pod uwagę ich zdania, ale zleca HR-owi zadania do wykonania, traktując ją jako komórkę podległą? Ten wysyp próśb i narzekań pokazał, że rynek zaczął wreszcie tę dysfunkcję relacji dostrzegać. Skłoniło nas to zatem do rozpoczęcia rozpowszechniania doświadczeń zbieranych podczas Audytów negocjacyjnych Scotwork, przeprowadzanych w organizacjach różnych branż i wielkości.  

Recepta nieelektroniczna 

Zacznijmy od nazwy „human resources” – zasoby ludzkie. Oczywiście, że człowiek jest zasobem. Tak jak i zasobami są produkty, park maszynowy, know-how itd. Zastanówmy się jednak nad relacją innych zasobów organizacji wobec pracownika. Czy inne działy nazywają się Sales resources czy Marketing resources? No nie. Inne działy, choćby z samej nazwy  koncentrują się na biznesie, mimo, że ów biznes robią właśnie ludzie. Jeśli więc popatrzeć na organizację macierzowo, to szef HR powinien być współtwórcą biznesu innych działów zarządzając wspólnie człowiekiem wobec innych posiadanych w organizacji zasobów. Tymczasem większość działów HR jest zredukowana do obsługi pracownika wyłącznie. Mają być zatem kimś na kształt specjalistów ds. floty – wybrać auto odpowiednie do potrzeb, kupić je, oraz serwisować, by służyło jak najlepiej za cenę, którą się za nie płaci w tym procesie. Serio? Czy taki model jest adekwatny do współczesnych czasów? Czy rola tego działu nie zmieniła się przypadkiem radykalnie oraz czy narzędzia, jakie używa przystają do rozwoju innych działów w innowacyjnej firmie? 

Przyjrzyjmy się wyzwaniom, które stoją przed HR: różnice generacyjne, kulturowe i  światopoglądowe, brak kapitału społecznego, indywidualizm pracowników, ogromne wymagania kandydatów do pracy, zmiany makroekonomiczne, internet jako źródło newsów i fake newsów, kadencyjność zarządów, niskie budżety na działania zlecone, mały apetyt i brak premii za ryzyko, wybieranie sprawdzonych metod, brak planów i złe realizowanie sukcesji, niepoważne traktowanie przez biznes, stereotypowe podejście do pracowników HR etc., etc. Problemów tych jest tak dużo, że można by zrobić z nich wielostronicową listę. Dlaczego? Odpowiedź jest logiczna: wyzwania HR-owe  dotyczą i dotykają wszystkich innych działów, w całej firmie. Tak jak i wyzwania dotyczące ludzi pracujących w organizacji docierają do HR, rezonują i najczęściej tu właśnie parkują błagając o zaopiekowanie. Niestety, tradycyjny HR ma małe możliwości by taki wpływ posiadać. Pracownicy nie mają bowiem zaufania do możliwości pomocy im w ramach HR. A dział ten przecież mógłby posiadać  repozytorium wiedzy o ludziach w biznesie i centrum dowodzenia w rozwiązywaniu tych problemów. Mogłoby i czas by nastąpiło. W tym celu należałoby zacząć od samego początku – zmiany wizerunku i filozofii działania zmieniając nazwę na Human AND Resources, czyli H&R. Dzięki temu drobnemu zabiegowi następuje połączenie człowieka z zasobami i upodmiotowia dział HR stawiając go w na równi z innymi działami biznesu. 

Tworząc tę nazwę zmieniamy optykę. Zyskuje również sam człowiek, który wobec innych zasobów ma być jednak postawiony w centrum biznesowego wszechświata. Koncepcja H&R tworzy nowe połączenie wykorzystania innych potencjałów po to, by odwrócić tę szaloną tendencję stawiania technologii nad człowiekiem. To pracownik ma komunikować się ze światem i zarządzać potencjałami, w tym swoim – a to zostało ostatnio zatracone. Postęp zasłonił nam oczy. Spójrzmy choćby na podział budżetów inwestycyjnych. Technologia zasysa ich ogromną większość. Np.: ktoś kiedyś ustawił ceny godziny pracy IT na tak wysokie, że teraz kupując rozwiązania technologiczne z zewnątrz, a tak właśnie robi ogromna rzesza firm, rok za rokiem bez sprzeciwu płacą wielomilionowe faktury, po czym technologia zmienia się i udoskonala, więc skala tych wydatków rośnie. Globalne korporacje FMCG wydają na IT około 0,5 miliarda dolarów rocznie! Aparat telefoniczny może kosztować więcej niż pensja ciężko pracującego człowieka, a trzeba zmieniać raz w roku. Przykłady można mnożyć. A jak w stosunku do tego wyglądają inwestycje w rozwój człowieka? Są o wiele skromniejsze, nie mówiąc nawet o porównaniu skali wpływu człowieka na powodzenie biznesu, jako takiego. Jest oczywiste, że ludzie tworzą biznes. Nawet najlepsza technologia, jeśli będzie ją wykorzystywał niezmotywowany, nieumiejący się komunikować, mający małą wiedzę człowiek, wówczas ryzyko niepowodzenia danego przedsięwzięcia i braku sukcesu jego przełożonego diametralnie rośnie. 

Lekarz kilku specjalności

Niech zatem H&R stanie się spoiwem między ludźmi i zasobami, równorzędnym partnerem dla wszystkich innych działów. I to jest realne. Bo w wielu procesach już zaczyna się dziać. Zbyt wiele codziennych problemów w tkance ludzkiej powoduje, że sam biznes nie radzi sobie z nimi odpowiednio, HR nie ma o nich wiedzy i powstaje ogromna luka. Niezaopiekowana przestrzeń frustracji prowadząca do odchodzenia. Dla pracowników młodszych generacji, to jest wręcz wypchnięcie ich z ramion korporacji. Dla nich problemy muszą rozwiązywać się szybko, tak, jak szybko komunikują się oni w mediach społecznościowych czy podejmują decyzje w grach elektronicznych. 

H&R ma zatem być dopuszczony do wiedzy biznesowej na temat zasobów i aktywnie nią zarządzać. W rzeczywistości, będzie ją zdobywać wyłącznie praktycznie, poprzez przede wszystkim odpowiednio ustawione procesy negocjacji wewnętrznych. HR biznes partnerzy zaczęli już nieco wchodzić na tę ścieżkę. Niestety, ogromna większość z nich nie została wyposażona w narzędzia do budowania siły, zbierania informacji, oddziaływania na rzeczywistość, kreowania biznesu przez pryzmat człowieka czyli nie posiada umiejętności negocjacyjnych, które nadałyby jej równorzędność z biznesem. Nadal jest ich back officem, więc nie ma możliwości rozwijać się tak, by zasłużyć na zaufanie. 

Jaki jest efekt tego co mamy obecnie? Biznes traktuje HR jako zło konieczne. Nawet jeśli na poziomie dyrektorskim jest lepiej, gdyż tam pracuje szacunek wzajemności stanowiskowej, to w niższych pokładach struktury jest autentycznie kiepsko. „HR-ówki” to najmilsze określenie niewskazujące na partnerstwo w działaniu, a inne epitety i opinie na temat pracowników HR są wręcz niesmaczne. Nie potrafi komunikować się z biznesem ich metodami (negocjacyjnymi) i ich językiem. Nie jest zatem rzeczywistą membraną wyłapywania problemów, ośrodkiem współrozwiązywania tychże. Nie zasługuje więc w oczach biznesu na posłuch, jest wciąż obrażonym i kosztownym „back officem”, którego sukces nie leży w jego rękach, a uzależniony jest całkowicie od sukcesu innych działów. Tragiczny obraz, a jednak. 

Zmiana płci? Wielopłciowość

Jednym z aspektów tego stanu rzeczy jest poziom sfeminizowania tego zawodu i brak zachęt do zmiany tego stanu rzeczy, czyli zatrudniania mężczyzn. W niektórych działach HR jest nawet 100% kobiet, które będąc obciążonymi względami kulturowymi, cechami osobowościowymi i rolami, w które zostały wtłoczone „siedzą cicho”. Nie walczą o inną relację z biznesem, w końcu- wybierając ten zawód, wiedziały na co się piszą. Nie do końca. Zmiany ostatnich lat przyniosły rewolucję. I teraz należy poukładać tę rzeczywistość i opisać ją na nowo. Nie chodzi jednak o to, by zacząć działać na pokaz, buntować się, żeby faceci zobaczyli, że nastąpił czas kobiet. Chodzi o to, by dla dobra firmy i ludzi w niej pracujących pokazać, że H&R może być w pełni biznesowy i od niego zależy ogromnie dużo w funkcjonowaniu współczesnej organizacji. Jednym ze sposobów tworzenia tego działu w sposób innowacyjny jest zatrudnianie do H&R osób z biznesu, pracujących na co dzień jako sprzedawcy, kupcy, marketingowcy, itp. Codzienna wymiana myśli i sposobów podejścia do rzeczywistości, oraz współpraca w projektach w tej konfiguracji jest nieocenioną wartością. Buduje nie tylko kapitał wiedzy (pracownicy HR rotują dużo wolniej niż pracownicy innych działów), ale i rozwija pracownika działu biznesowego w jego codziennych obowiązkach po powrocie na wcześniejsze stanowisko biznesowe. I to nie musi być zesłanie, to budowanie empatii biznesowej, podniesienie poziomu naturalnej rywalizacji, uczenie się stawiania innych celów, patrzenie z zupełnie innej perspektywy. A jeszcze, jeśli- co naturalne- tymi interrimami będą mężczyźni, energia współpracy i budowanie szacunku zacznie być utrwalaniem relacji biznesowych pomiędzy departamentami na długi czas. 

Lekarzu, najpierw wylecz się ty!

Co zatem macie zrobić, szanowni pracownicy HR, by przekształcić się w H&R by uzyskać inną funkcję i rangę w organizacji? Zła wiadomość jest taka, że nikt Wam tego na tacy nie przyniesie. Nikogo, w obliczu codziennej „bieżączki” nie oświeci nagle na tyle mocno, że zarząd przyjdzie do Was z własnej woli krzycząc – eureka! Dobra wiadomość jest taka, że musicie to sobie sami/same wywalczyć! Oczywiście nie szantażem czy fochem. Ale negocjacjami. Dobrze przygotowanymi, strategicznie przeprowadzonymi negocjacjami. Zatem pierwszym krokiem jest uzyskanie świadomości negocjacyjnej i zaaplikowanie tego narzędzia jako podstawowego w Waszej pracy. 

Dzięki umiejętności negocjowania zdobądźcie swoją siłę, swoją pozycję tym samym orężem, którym sprzedaż, zakupy, logistyka itd., zdobywa swoje przyczółki. Wszyscy wiemy, że tak wygląda nasz świat. Jeśli nie zadbasz o siebie, nie podejmiesz aktywnych działań, nie uzyskasz tego, na czym Ci zależy. Albo będzie to trwało w nieskończoność, zanim ktoś sam zorientuje się, że to jest mu na rękę. Nie wolno być skazanym na łaskę i niełaskę, bo nie awansujesz, nie dostrzegą Cię, znikniesz.  Tymczasem osiągnięcie sukcesu własnego i sukcesu swojego działu oraz – co w naturalnej konsekwencji nastąpi – współtworzenie sukcesu całej firmy jest już możliwe, a właściwie możliwe było zawsze, ale świadomość tego faktu dociera dopiero teraz, kiedy katalizatorem jej są kryzysy. Dość bycia w cieniu!

Pani Maria byłaby w zupełnie innej sytuacji, gdyby miała własną świadomość negocjacyjną i potrafiła dobrze negocjować. Swoje potrzeby i potrzeby innych wymieniałaby wartościując żądania i ustępstwa. Miałaby wpływ na projektowanie decyzji strategicznych innych działów współzarządzających innymi zasobami, nie byłaby tym samym jedynie szefem działu wykonującego polecenia biznesu. Zarówno z zarządem, jak i pracownikami swojego działu negocjowałaby, targując się zarówno o zmienne, jak i o informacje. Jej pracownicy potrafiliby stosować negocjacje w codziennej komunikacji z pracownikami, zarówno w rekrutacji, jak i rozstrzyganiu sytuacji konfliktowych, rozwoju pracowniczym, zarządzaniu benefitami, rozmowach z firmami zewnętrznymi. To wszystko składałoby się na P&L, bo dbałoby o profit i pokazywało, że z działań H&R również można wyprowadzić ROI. 

Ochrona pracowniczego zdrowia

Reasumując, nasze 43-letnie doświadczenia negocjacyjne w pracy z Klientami Scotwork pokazują, że jednym z fundamentalnych problemów dzisiejszego świata w szczególności, jest zachłyśnięcie się technologią jako panaceum na problemy i brak prowadzenia komunikacji profitowej, także w negocjacjach wewnątrz organizacji. Brak świadomości negocjacyjnej jest porażający, bo na pytanie czy wiesz co to są negocjacje, prawie 100% respondentów odpowiada „oczywiście, że tak”. I pewnie mają rację. Bo wiedzą, tak jak wiedzą czym jest tenis, gra w szachy, suflet. Ale czy potrafią negocjować skutecznie? Czy, jeśli wystawieni na kort, posadzeni przed szachownicą, stojący w kuchni będą potrafili osiągnąć w tych zadaniach sukcesy? Tu właśnie zaczynają się schody. My w Scotwork wiemy, że nie. Między wiedzieć i potrafić jest przepaść, w którą najczęściej wpada profit. 

Przeprowadzając w firmach Testy Świadomości Negocjacyjnej Organizacji analizujemy ich wyniki. Włosy stają dęba, kiedy okazuje się, jak ogromne zasoby są marnotrawione, jakie ryzyka materializują się przez to, że pracownicy tak wiele oddają za darmo, zamiast negocjować narzucają rozwiązania, albo się poddają. Nie rozumieją różnic między ceną, kosztem i wartością itd. Nawet ogromnie doświadczeni menedżerowie, mający w swoich CV największe marki przychodząc na nasze 3,5-dniowe Treningi Umiejętności Negocjacyjnych 1 audytują swoje negocjacyjne umiejętności i są wstrząśnięci stanem swojej wiedzy i umiejętności. Odkrywają jak niewielką dotychczas siłą sprawczą dysponowali, jak fałszywe pojęcie o negocjacjach posiadali, jak nie doceniali negocjacji wobec ich rozległości i skomplikowania biznesowego. Przechodzą zatem katharsis robiąc gruntowny biznesowy rachunek sumienia. I mówią o przełomie w ich zawodowym życiu! 

A co zatem z pracownikami klasycznych HR-ów? Ci pojawiają się na treningach niezwykle rzadko. Powód? Sami nie walczą o budżety pokazując, że jest im to niezbędne, a która organizacja samoistnie myśli o tym, że HR to ośrodek negocjacyjny?! Prawie żadna. 

Prywatna służba negocjacyjnego zdrowia

Mając to wszystko na uwadze, ponad dwa lata temu uznaliśmy w Scotwork Polska, iż dotychczas znana nam formuła HR powinna się zmienić. Będący w naszej działce Kształcenia negocjacyjnego opisywany powyżej, flagowy Trening Umiejętności Negocjacyjnych 1 dostosowaliśmy do wyzwań HR. Jest dedykowany pracownikom tych działów, i skonstruowany dla tych, którzy chcą zacząć podnosić swoją negocjacyjną głowę. Efekt jest genialny. Poprzez negocjacje H&R zarządza ludźmi jako jednym z zasobów i uczy innych partnerskiego traktowania. Zostaje włączany i włącza się aktywnie w biznes,. Inwestycja, którą firma ponosi by wprowadzać standardy Scotwork do organizacji zwraca się szybciej niż kończy się projekt. Jedyny warunek konieczny to postawienie przed oczami – zamiast Excela, smartfona czy P&L’a, czyli zasobów firmy – człowieka, który poprzez te zasoby i w synergii z nimi ma działać dla dobra organizacji i dla własnego dobra również. Musi się zatem stać ponownie centrum naszego organizacyjnego wszechświata, a centrum dowodzenia poprzez negocjacje ma być umiejscowione również w dziale personalnym, od teraz nazywanym adekwatnie działem H&R! 

Do dzieła zatem dziale – dziel i rządź, poprzez negocjacje, a będzie Ci dane!

Justyna Grabkowska, negocjator

Najbliższy Trening Umiejętności Negocjacyjnych dla H&R – 18-21.09.2018. Nie czekajcie, wakacje to dobry czas na nowe otwarcie. Kontakt w celu rezerwacji: e.urbanczyk[at]scotworkpolska.pl


Prześlij

blogAuthor

O Autorze:

Justyna Grabkowska
No bio is currently avaliable

Ostatni wpis na blogu:

Geek, który wynegocjował koronę i stał się królem świata

Z tego artykułu dowiesz się: • Co odróżnia zamkniętego w swoim technologicznym świecie geeka od prezesów i właścicieli największych firm branży IT? • Czy negocjowanie to tylko figura retoryczna czy ścieżka do osiągania sukcesów w relacjach zawodowych i prywatnych? • Dlaczego mądre negocjacje to nie tylko narzędzie do zarabiania pieniędzy, ale również sposób na chronienie swoich zasobów?

Ostatni Tweet:

Scotwork Polska
ul. Królowej Marysieńki 2
Warszawa
02-954
Polska
+48 22 313 17 85
info.pl@scotwork.com
Bądź z nami