shutterstock_197725712.jpg

H&R’owe zmory i błogosławieństwa różnorodności

Opublikowane: sie 13 , 2018
Autor: Justyna Grabkowska

 Z tego artykułu dowiesz się:

  • Czy koncepcja różnorodności nie stanowi po prostu kolejnej korporacyjnej mody?
  • Jakie są główne ryzyka różnorodności – 6 zakresów?
  • W jaki sposób H&R musi odnajdywać się w labiryncie różnorodności dla dobra organizacji? 

_________________________________________________________________________________

Codzienność działu H&R (koncepcję zmiany nazwy HR na H&R znaleźć można w tekście „HR w rewolucyjnym oku cyklonu, czyli biznesie - otwórz oczy, nadchodzi tornado!” umieszczonym w naszym serwisie) to raczej slalom gigant niż rekreacyjne zjazdy po łagodnych stokach biznesu. Tyczki na drodze stawiane są przez niepewność rzeczywistości korporacyjnej, których zdaje się być coraz więcej. Konia z rzędem temu, kto się nie wywróci próbując stawić im czoła. Porównanie to, szczególnie w aurze tropików tegorocznego lata, może wydawać się nazbyt egzotyczne, ale krew w żyłach wielu pracowników zarządzających potencjałem ludzkim rzeczywiście mrozi się na samą myśl o tym co przyniesie jutro. Wyzwania bowiem mnożą problemy, czyli nie zwalniają z obowiązku bycia uważnym i strategicznie czujnym pokazując, że taryfy ulgowej nie będzie. 

Analizując mnogość pól koniecznych do zagospodarowania przez H&R niektóre z nich zdecydowanie wybijają się jako najbardziej newralgiczne. Które z nich swoim potencjałem ryzyka wzmagać będzie w najbliższej przyszłości H&R’owy ból głowy? Odpowiedź jest zaskakująca. Paradoksalnie jest to pożądana w każdym zespole różnorodność! Zarządzanie różnorodnością nigdy nie było oczywiste – zawsze stanowiło wyzwanie. Jednakże w tak homogenicznym do tej pory społeczeństwie jakim są Polacy, przy w miarę integrowalnych różnicach generacyjnych – to co kiedyś było „bułką z masłem”, w przyszłości stanie się jednym z podstawowych czynników sukcesu lub klęski, gdyż będzie ważyć ogromnie dużo w prowadzonych przez daną organizację projektach. Co wydarzyło się w ostatnich latach w Polsce, iż poprzez wielość zmian w jakości populacji pracowniczej właśnie tę kwestię należy postawić na czele obszarów koniecznych do strategicznego traktowania przez H&R? Oto kilka czynników opisujących potencjał ryzyka tego zjawiska:

  1. Rewolucja przemysłowa 4.0 

– do faktu, iż technologia wkroczyła niezwykle brutalnie w nasze życie nikogo nie należy przekonywać. Już dwuletnie dzieci z wprawiającą nas w osłupienie sprawnością obsługują smartfony i tablety błyskawicznie ucząc się ich funkcji. Gwałtowne przyspieszenie wprowadzania innowacji w ciągu ostatniej dekady spowodowało, iż młodzi ludzie rozpoczynając swoją zawodową ścieżkę wyposażeni są w zestaw kompletnie innych nawyków do codziennego działania niż ich starsze koleżanki i koledzy. Różnice te widoczne są w niemal każdej firmowej czynności: analiza i synteza danych, poszukiwanie informacji, sposób uczenia się, postrzeganie drugiego człowieka, proszenie o pomoc, praca w grupie oraz cech: zaangażowanie, zaufanie, lojalność, pracowitość, balans życiowy, zainteresowania, wdzięczność, posiadanie punktu odniesienia, cierpliwość, etc. Starsze pokolenia uczą się nowinek technicznych, ale posiadając punkt odniesienia do przeszłości używają ich z odpowiednią pokorą wobec innych zasobów. Najmłodsi zdają się być bezkrytyczni, nie widząc w swoim naturalnym środowisku technologii żadnych zagrożeń. Połączenie tych światopoglądów w środowisku biznesowym wymaga odpowiednio dobranych metod i wsparcia się na wspólnym fundamencie. Proces wdrażania pracownika zatem będzie musiał ulec radykalnej zmianie. 

  1. System edukacji 

– kształcenie wczesnoszkolne, szkolne i akademickie w Polsce nie przystaje do rozwoju wymogów rynku pracy i wyzwań stojących przed młodymi ludźmi. Brakuje w nim podstawowych odpowiedzi na pytania stawiane przez młodzież i młodych dorosłych. Etos ciągłego samorozwoju i przekwalifikowania podczas lat pracy też nie jest w żadnej mierze systemowy. Opiera się na apetycie na nowe doświadczania, który albo dana osoba posiada, albo nie. Tymczasem powinien być ułożony w imię rozwoju organizacji w siatkę ruchów wobec każdego praktycznie pracownika – koniecznych. Uelastycznianie myślenia jest jedną z podstawowych cech poszukiwanych i premiowanych przez pracodawców. 

System wartości zmienił w ciągu ostatnich lat swój paradygmat, edukacja albo nie nadąża, albo wręcz sprzyja promowaniu zaszłości. Niemal na siłę zamykane na zmiany cywilizacyjne oczy pracowników ministerstw edukacji i szkolnictwa wyższego oraz kuratoriów pozbawiają nauczycieli wpływu na kształceniową rzeczywistość. Baza programowa jest świętością nawet jeśli dalece nie odpowiada na wyzwania i zainteresowania uczniów. Tym samym nauczyciele  stają się ofiarą systemu wytycznych. Siłą rzeczy nie są w stanie wyrobić sobie posłuchu i zaufania do nich samych przez uczniów i studentów, to co mówią jest często wyśmiewane, kontestowane lub uznawane za nieużyteczne. Dinozaury, jak postrzegają ich młodzi ludzie, mimo często niewielkiej różnicy wieku, są bardziej nośnikiem represji, niż wzorcami do naśladowania. Pułapka ta przenosi się na kolejne lata życia. Pójście do pracy i zastanie tam starszych od siebie nauczycieli zawodu, chcąc nie chcąc wywołuje w młodych kalkę wyuczonych reakcji – podświadomy bunt przeciwko tym ludziom i brak automotywacji w dopasowywaniu się do ich wskazówek. W takim stanie rzeczy oczywistym stają się brak lojalności i niechęć do budowania. Stąd między innymi bierze się słynna już roszczeniowość młodych pokoleń – nie wypracowują rozwiązań, wzorem elektronicznej szybkości chcą tu i teraz, a gratyfikacja ma przyjść natychmiast. To wyzwanie staje się jednym z podstawowych w konstruowaniu zespołów, planowaniu sukcesji, projektowaniu systemu kontroli i raportowania. 

  1. Inne narodowości 

– lubiane lub nie multikulti staje się faktem w coraz większej liczbie organizacji. Wiemy doskonale, że brakuje nam rąk do pracy i to nie tylko do prac fizycznych, ale i opłacanych coraz lepiej stanowiskach menedżerskich. Dlatego rekrutacje są już coraz śmielsze i sięgają nawet najbardziej niespodziewanych kierunków. Opinia, że sąsiedzi zza naszej wschodniej granicy są właściwie tacy sami jak Polacy, jest dużym nadużyciem. Każdy naród ma swoje specyficzne cechy i nawet jeśli różnice kulturowe nie są ogromne, to występują zawsze i nie wolno ich lekceważyć. Jeszcze kilka, kilkanaście lat temu największe nagromadzenie obcokrajowców cechowało zarządy korporacji i nikt się wobec tego nie buntował. Prezes bowiem miał niewielki wpływ na codzienne operacje, dlatego jego czy jej „inność” denerwowały głównie sekretariaty. Obecnie coraz większa migracja z różnych kierunków organizacji powoduje, iż mozaika języków, kolorów skóry i przyzwyczajeń tworzy niesamowity i często trudny do pozszywania patchwork. Tolerancja inności i chęć jej poznawania nie jest w naszym narodzie powszechna. Nie jesteśmy przyzwyczajeni od dziecka, że odmienność może stanowić ogromną wartość, jest źródłem kreatywności i odpowiada na wyzwania współczesnej globalnej wioski. Wypracowanie podstaw zaufania w takim środowisku powinno być zatem celem i środkiem pracy na potencjale ludzkim. 

  1. Polaryzacja wartości 

– biznes w żadnym kraju nie jest i nie będzie impregnowany na zmiany społeczne i polityczne. Ludzie przynoszą do i wynoszą z firm swoje poglądy na różne sprawy. Ogromne przyspieszenie i dostępność informacji powoduje, że kuszące jest wypowiadanie się na każdy temat, mimo że powierzchowność wiedzy może być porażająca. Do tego dochodzi kultura oceny: kciuk w górę lub kciuk w dół i pisane incognito komentarze uczą ludzi śmiałości do wyrażania ocen i poglądów. Nawet jeśli nie robią tego na głos w środowisku firmowym, to zdecydowanie głośniej niż kiedyś robią to w gronie pracowniczym. Zjawisko to powoduje zwiększenie się potencjału wpływu nawet na te mniej zaangażowane jednostki. Od dawna już Polsce nie było tak głębokich podziałów, jakie widzimy obecnie. Podsycane są one mnóstwem mniej lub bardziej celowych, radykalnych wypowiedzi polityków, dziennikarzy, celebrytów, protestami społecznymi, problemami międzynarodowymi. Im bardziej spolaryzowane poglądy prezentuje się w mediach, tym mniejszy poziom poprawności politycznej. To z kolei powoduje powstawanie codziennych konfliktów na niwie nie tylko zawodowej, ale i prywatnej. Brak wspólnej bazy wartości jest w tej sytuacji ogromnie poważnym czynnikiem nieefektywności. Jeśli wewnątrz organizacji prowadzone są wojny, które trwają, a brak jest systemowych mechanizmów ich zapobiegania i kończenia, to przekłada się to na efektywność biznesu w bardzo szybkim tempie. 

  1. Monolog wobec dialogu 

– często naśmiewając się z naszych narodowych przywar: skłonności do bitki, niechęci do przygotowania się, wiary we własną moc sprawczą, indywidualizm, czy ufanie prowizorce nie zdajemy sobie sprawy, w jaki sposób cechy te meblują naszą rzeczywistość. W tej kwestii również moglibyśmy odnieść się do systemu kształcenia w Polsce. Natomiast ten aspekt przygotowujący do pracy za ileś tam zaczyna się zaraz po pojawieniu się na świecie nowego obywatela, a w przyszłości pracownika – jest to uzyskanie i utrzymanie podmiotowości. Tymczasem, jak wiemy z autopsji - podmiotowe wychowanie w tradycyjnej rodzinie praktycznie nie istnieje.  Zarówno nasza historia, jak i system dominującej religii oraz ugruntowanego systemu społecznego pokazują, że niestety od dziecka uczymy się hierarchii pionowej, nie zaś poziomej – partnerskiej. Rodzice, sami wychowani w tym trybie przez swoich rodziców nie mają innego wzorca. Dzieci i ryby głosu nie mają kołacze nam w głowie do końca życia… System wychowania stosowany i w domu, i w szkole wymusza na nas podległość, a co za tym idzie bezradność. To z kolei często kończy się wchodzeniem w reakcję agresją. Całe to zjawisko powoduje, że nie uczymy się w jaki sposób prowadzić rozmowę. Brak równorzędności skłania do wyrzucania z siebie monologów i emocjonalnego, siłowego używania przekonywania, perswazji, wymuszania. Kultura dialogu praktycznie nie istnieje. Kto słyszał, nie mówiąc już - organizował, debatę oxfordzką? 

  1. Transformacja autorytetu 

– czymś absolutnie koniecznym do życia dla naszych przodków była wiara, iż ich idole stanowią dla nich azymut. Bez względu na to czy byli filozofami, politykami, gwiazdami kina czy przywódcami religijnymi – poglądy tych ludzi dawały komfort posiadania kręgosłupa wartości nie tylko dla młodego, ale i starszych pokoleń. Schyłek drugiej dekady XXI wieku pokazuje wyraźnie, iż formuła autorytetu w szerokim tego słowa znaczeniu przeformułowała się gruntownie. Pozostały z tej tradycyjnej definicji jakieś tylko strzępy. Brakuje bowiem jej podstawowej cechy – stałości uznania autorytetu. Dzisiejszość potrafi zbudować idola wpływającego nie na tysiące ale nawet setki milionów ludzi jedną piosenką, filmikiem, twittem. Zmienność tych trendów jest niezwykle szybka. Ktoś, kto w tym roku jest rządcą dusz połowy świata, w przyszłym może praktycznie w ogóle nie funkcjonować w mediach. Sztuczne utrzymywanie takiego „autorytetu” przy życiu nie wchodzi nawet w grę;  kolejne, ośmielone sławą jednostki też chcą pić z tego zdroju sławy, choćby przez chwilę. Jednostką sukcesu jest, jak dawniej liczba fanów, wyznawców, miłośników. Jednak teraz – jak nigdy dotąd autorytetem, choćby na chwilę, może stać się praktycznie każdy. Niestety, szkody popełnione przez nieodpowiedzialne korzystanie ze statusu gwiazdy są i będą niepowetowane. Środki zaradcze są jednak nieskuteczne – szybkość przepływu informacji i tworzenia się mód nie pomaga w wypracowaniu mechanizmów samooczyszczających system. Do tego dokłada się wykładniczo wręcz powiększająca się liczba niestabilności psychicznych, depresji, czy objawów braku systemów auto obronnych. Polska ma najwyższy odsetek porzucania religijności w postaci zatrzymania partycypacji w obrządkach religijnych oraz codziennej modlitwy w Europie. Nawet w tak tradycyjnym, chciałaby się powiedzieć aspekcie jak polski katolicyzm elemencie,  jesteśmy w momencie tranzytu wartości. Kryzys wspólnego autorytetu - dokąd nas to zawiedzie? Najtęższe głowy nie potrafią na to pytanie odpowiedzieć. 

Te sześć wymienionych powyżej cech i problemów związanych z różnorodnością nie stanowi ich pełnego katalogu, ale nawet w tej skróconej formie muszą wzbudzić zastanowienie w organizacji. W jaki sposób zarządzać grupami ludzi, których tak wiele od siebie różni? Co będzie kluczem do połączenia tych elementów w sposób, który uprawdopodobni sukces ich wspólnej pracy? Przyglądając się zjawiskom społecznym już od ponad czterech dekad wiemy w Scotwork, że jedyną częścią wspólną w różnorodności jest posiadanie imperatywu porozumiewania się między sobą. Struktura organizacyjna bowiem wymaga komunikacji. Nie wymusza skuteczności tejże, lecz wymusza samo jej istnienie. A wychodząc od tego punktu, możemy postarać się nią zarządzić. Pod koniec drugiej dekady XXI wieku, to już nie jest opcja – to konieczność! 

I tu pojawia się pytanie o to, w jaki sposób ludzi różnych pokoleń, wykształcenia, narodowości, wartości, sprawczości czy autorytetów połączyć w spójnie i efektywnie działający organizm? Bez względu na to, jak długo będziemy się nad tym zastanawiać odpowiedź jest jedna- jest to komunikacja profitowa, czyli negocjacje. Utopią byłoby sądzić, że wychowamy w firmach ludzi na jedną modłę, spójnych w poglądach, opiniach, argumentach. Nigdy w rozwoju świata nie byliśmy tak daleko od takiego modelu, jak teraz. A wraz z upływem lat, będziemy się jeszcze bardziej od niego oddalać. Dlatego, jedynym ratunkiem jest uczenie ludzi tego samego kodu pojęciowego w negocjacjach, tego samego katalogu technik, zasad i patrzenia na biznes. Cała reszta-  osobnicza, generacyjna, indywidualna pozostaje i musi pozostać. 

Reasumując, jedyną warstwą, na którą firma ma rzeczywisty (w ramach interwału zatrudnienia pracownika) wpływ jest warstwą utylitarną, narzędziową: jest to wdrożenie Systemu negocjacyjnego łączącego świadomość negocjacyjną z zasobami. Jeśli nie nadążymy w naszych organizacjach za tym, co z prędkością światła przynosi nam rzeczywistość, siłą rzeczy będziemy zmuszeni ponosić ogromne jej koszty. Różnorodność zatem nie będzie błogosławieństwem dla biznesu, będzie jej przekleństwem. Zamiast korzystać z mozaiki idei, podglądów, potencjałów, będziemy tkwić w niekończącym się ciągu konfliktów pracowniczych, między departamentowych, klienckich. A to z kolei będzie konsumować w coraz większym stopniu zasoby i zdolność do firmowego rozwoju. Kompleksja tego stanu rzeczy musi być oczywistością dla H&R, który – o czym piszemy w naszych tekstach – nie może już tkwić w korporacyjnym cieniu. Musi stać się strażnikiem negocjacyjnego rozwoju dla wszystkich, którzy dzięki negocjacjom mają mnożyć zyski i przeciwdziałać stracie. H&R zatem powinien w jednej ze swoich funkcji przestać być działem szkoleń, a zostać - w ramach zarządzania zasobami – departamentem/ integracji negocjacyjnej. Strzec podstawowej zasady – bez spójnej znajomości zasad i języka negocjacji, zarówno procesy prowadzone wewnątrz (pomiędzy klientami wewnętrznymi), jak i na zewnątrz (z klientami zewnętrznymi) nie będą kończyć się możliwym do osiągnięcia przy wykorzystaniu potencjału sukcesem. A ludzie, nie potrafiąc żyć we względnej harmonii, będą frustrować się wzajemnie i, co za tym idzie, demotywować (to obecnie niestety staje się coraz częstszym zjawiskiem w ogromnej liczbie firm w Polsce). Pond 40-letnie doświadczenie w pracy Scotwork z biznesem pokazuje, że zjawiska te nigdy nie były tak silne jak teraz. Oraz, że nigdy dotąd nie wymagały tak strategicznego, konsekwentnego współdziałania H&R z zarządami i radami nadzorczymi, dla powodzenia planowanych projektów. 

Różnorodność jest naszą ogromną nadzieją, ale my Polacy musimy jej się po prostu aktywnie zacząć uczyć, i to w bardzo przyspieszonym trybie. W przeciwnym razie to, z czego inne narody poprzez ich uwarunkowania historyczne oraz polityczne nabyły i zaczęły korzystać w czasach dużo bardziej spokojnych niż dzisiejsze dla nas będzie kamieniem u szyi. I zacznie ciągnąć w dół, bo innego modelu niż asymilacja tradycyjnego Polaka z jego nowym, często dziwnym i niezrozumiałym wydaniem oraz z jeszcze dziwniejszym obcokrajowcem nie ma i nie będzie. 

Pocieszające wydaje się dość symboliczne ostatnio wydarzenie. Kilka tygodni temu Polak, nie tylko wspiął się na kolejny ośmiotysięcznik, ale jeszcze zjechał ze szczytu na nartach, zapisując się w historii wyczynów ekstremalnych i przekraczania granic możliwości. Czyli? To, że Polak potrafi, to już wiemy. Teraz okazuje się jeszcze, że chce i potrafi się świetnie przygotować, być konsekwentnym, pracować w teamie. Zadaje więc kłam naszym narodowym przywarom. Życzmy sobie zatem, by nie był wyłącznie jaskółką, a symbolem powodzenia tej rewolucji. Bo na ewolucyjne, delikatne  wdrożenie projektu „różnorodność” rzeczywistość nie daje nam czasu. 

Justyna Grabkowska, negocjator

Najbliższy Trening Umiejętności Negocjacyjnych dla H&R – 18-21.09.2018. Nie czekajcie, wakacje to dobry czas na nowe otwarcie. Kontakt w celu rezerwacji: e.urbanczyk[at]scotworkpolska.pl

 


Prześlij

blogAuthor

O Autorze:

Justyna Grabkowska
No bio is currently avaliable

Ostatni wpis na blogu:

Geek, który wynegocjował koronę i stał się królem świata

Z tego artykułu dowiesz się: • Co odróżnia zamkniętego w swoim technologicznym świecie geeka od prezesów i właścicieli największych firm branży IT? • Czy negocjowanie to tylko figura retoryczna czy ścieżka do osiągania sukcesów w relacjach zawodowych i prywatnych? • Dlaczego mądre negocjacje to nie tylko narzędzie do zarabiania pieniędzy, ale również sposób na chronienie swoich zasobów?

Ostatni Tweet:

Scotwork Polska
ul. Królowej Marysieńki 2
Warszawa
02-954
Polska
+48 22 313 17 85
info.pl@scotwork.com
Bądź z nami