shutterstock_344191121-s.jpg

Czy z talentem można negocjować?

Opublikowane: paź 26 , 2018
Autor: Justyna Grabkowska

 Z tego artykułu dowiesz się:

  • Jak zmotywować ludzi, by chcieli współpracować wykorzystując swoje talenty?
  • Jak ważnym czynnikiem jest komunikacja w procesie negocjacji?
  • W jaki sposób zapewnić organizacji optymalne wykorzystanie wybitnych umiejętności pracownika?
  • Jak docenić i zatrzymać talent?
  • Co jest kluczem do porozumienia z wybitną jednostką w organizacji?

_________________________________________________________________________________

 

Czym jest talent? Można przytoczyć mnóstwo różnych definicji tego słowa. Można opowiedzieć przypowieść biblijną albo sięgnąć do literatury pięknej, gdzie zagadnienie to jest kanwą wielu historii. Na ogół jednak źródła te zawierają podobne kategorie znaczeniowe – talent to ponadprzeciętna umiejętność, predyspozycja w jakimś kierunku. Faktem jest, iż posiadając zdolności, które mogą być wykorzystywane w życiu, dana osoba, statystycznie,  jest w stanie raczej radzić sobie lepiej niż inne. Ale czy predylekcja do czegoś zawsze gwarantuje zawodowy sukces? Jak pokazuje doświadczenie, wcale tak nie jest. Bo talent sam w sobie nie przyniesie ambrozji, jeśli nie zostanie odpowiednio oprawiony. W co? W motywację do używania go i czerpania z niego, po prostu. 

Organizacja to super skomplikowany organizm. Nie może działać bez ludzi. Nie może działać bez chęci. Zwykłej chęci do wykonywania swoich obowiązków codziennie. W jaki zatem sposób uprawdopodobnić to, że pracownicy będą mieć motywację do pchania tego biznesowego wózka w tym samym kierunku, wykorzystując swoje talenty? Odpowiedź jest dziecinnie prosta. Jest to wypracowane w wyniku negocjacji porozumienie z każdym z nich i wzajemnie, między sobą. Porozumienie, żeby chciało im się chcieć. I tu pojawia się pierwszy szkopuł – jeśli negocjacje, to wszystkie strony mają iść na jakieś ustępstwa w zamian za to, że coś dają od siebie. No właśnie…

O co zatem chodzi w tym niby oczywistym stwierdzeniu, iż w życiu firmy, pomiędzy jej pracownikami – należy negocjować? Chodzi o to, by znaleźć korelację między kulturą negocjacji a wynikami tego procesu mającego wpływ na automotywowanie ludzi. Każdy z nas bowiem pracując w grupie musi komunikować się z drugim człowiekiem. Komunikacja jest podstawowym narzędziem do realizacji celów w każdej dziedzinie życia społecznego, to oczywiste. Zatem – co nowego jest w tym stwierdzeniu, w jaki sposób łączy się to z uzdolnieniami wykorzystywanymi w pracy zawodowej? Prawie wszystko. To bowiem, czy komuś  „będzie się chcieć” zależy od powiązania pracy w grupie z jej wynikiem. I to zarówno w pionowym, jak i poziomym układzie organizacyjnym. 

Weźmy więc „na warsztat” utalentowanego handlowca w dość płaskiej strukturze działu sprzedaży pewnej firmy z centralą w Warszawie. Pracuje on w niej już od paru lat. W nomenklaturze tej organizacji nie występują nazwy stanowisk typu handlowiec, dlatego w stopce maila widnieje starszy specjalista ds. sprzedaży. Jego wyniki są świetne. Każdy kwartał kończy z najwyższą premią w dziale. Nie tylko wykonuje swój cel sprzedażowy, ale regularnie go przekracza o kilkanaście/kilkadziesiąt procent. „Target” nie jest ustawiony za nisko, gdyż dwanaście innych osób wykonuje go z trudem lub go po prostu „nie dowozi”. Co zatem decyduje, że ów handlowiec ma takie wyniki? Trudno szukać dalej, gdy odpowiedź nasuwa się sama: talent. Jest to osoba, która jest uzdolniona w tej dziedzinie dużo bardziej niż inne. Posiada także jeszcze jedną niezwykle istotną, jak już powiedzieliśmy wyżej, cechę – jej się chce chcieć. 

Mając takiego pracownika każda firma powinna być zadowolona. Ma talent, który przynosi organizacji spektakularne wyniki. Czy jednak ten stan rzeczy jest wystarczający by odtrąbić sukces? Każdy doświadczony pracownik działu HR powie – oczywiście, że nie. Za rogiem bowiem kryje się pułapka talentu, czyli zmierzenie się z nie lada problemem: w jaki sposób zapewnić organizacji optymalne wykorzystanie umiejętności handlowca? Oraz – w jaki sposób go odpowiednio nagradzać, doceniając osiągnięcia i chcąc utrzymywać go w swoich szeregach stale. Spójrzmy zatem na historię naszego bohatera: mając w strukturze niewątpliwy talent, na jakie ruchy zdecydowała się firma? Ku naszemu ogromnemu zdziwieniu: na podniesienie mu targetu! Innymi słowy – firma, mając u siebie osobę ponadprzeciętną, łaskawie zgodziła się,  by handlowiec wykonywał więcej niż inni. A co miało być wzmocnieniem tej decyzji? Oświadczenie handlowcowi, że skoro jest tak świetny, dzięki lepszym wynikom, może mieć większe premie miesięczne i kwartalne. Ot co! Jeśli jesteś, drogi czytelniku tego opisu nieco zdziwiony zachowaniem przełożonych handlowca, nie martw się – my też nie rozumiemy, skąd wzięła się tak przedziwna decyzja. Otóż, podniesienie sufitu bonusowego, czyli wywindowanie planu wsparte potwierdzeniem: „Skoro jesteś taki dobry” powoduje przecież efekt odwrotny – bonus proporcjonalny do uzysku, nie jest nagrodą – de facto jest karą! Jeśli więc zrobi +30% planu, otrzyma tyle samo więcej premii… W zeszłym kwartale handlowiec wykonał prawie 140% tego, co robią inne osoby w dziale! Znów udowodnił, że potrafi. Że to też jest do zrobienia. Co zatem robi z tym jego organizacja? Absolutnie nic! Mimo posiadania dużej struktury sprzedażowej, mimo wieloosobowego HR, nie dzieje się nic wobec faktu kolejnego przekroczenia planu. Gładzi pracownika po głowie mówiąc, że jest dobry. Kontrola i nadzór popatrzyły z dumą na wynik, księgowość wypłaciła premię. To by było na tyle. Czy aby na pewno?

Co w takiej sytuacji pojawia się w głowie utalentowanego pracownika: 

  • fajnie jest więcej zarabiać, lecz zarobki to funkcja pracy – wszędzie będę zarabiać godziwie w zamian za dobrą pracę; obecna firma nie docenia tego co robię, nie docenia też, że jestem lepszy niż inni
  • chcę zostać doceniony inaczej; obecna firma z płaską strukturą nie daje mi szansy awansu, a nikt nie przeniesie mnie przecież do innego działu, skoro świetnie sprzedaję
  • nie podoba mi się stanie w miejscu; obecna firma zwiększając mi target nie wie, czym okupiony jest mój wynik – skoro muszę starać się bardziej, chcę być kimś, kto zamiast nagrody „pracownik miesiąca” będzie widział motywację do ciągłego starania się, pieniądze bowiem, po przejściu pewnej granicy nie są już motywacją
  • moi koledzy i koleżanki przestają mnie lubić; obecna firma zrobiła sobie ze mnie „dziwaka z cyrku” – porównują ich do mnie cały czas, pokazując na moim przykładzie „że się da”, co buduje coraz większą wrogość wobec mnie…

Widzimy, że z każdego punktu widzenia nie jest to dobry stan rzeczy... Ani HR-owo – zespół zamiast się zgrywać ze sobą niezdrowo konkuruje, ani biznesowo, mapa ryzyka ma coraz więcej punktów. Handlowiec ma 31 lat. Rozgląda się wokół i widzi, że świat nie zatrzymał się w miejscu. Że dobrzy ludzie mają szansę na znalezienie dobrej pracy w okamgnieniu. Jaki zatem błąd popełnia pracodawca naszego bohatera? Patrzy na jego talent i nie widzi talentu. Widzi wynik, który ów pracownik demonstruje każdego miesiąca. Lecz nie widzi źródła tegoż. Czy pracodawca powinien więc zrobić coś jeszcze? Nie tyle „coś jeszcze”, ale powinien działać zupełnie inaczej. Gdyby bowiem ta firma zdecydowała się na zostanie organizacją negocjacyjną, dawałaby przestrzeń na to, by do obecnego stanu nigdy nie doszło. Na zasadzie negocjacji pracownicy i firma podpisaliby porozumienie, w którym jasno sprecyzowaliby wszystkie elementy układanki. Firma wiedziałaby co jest chęcią, a co rzeczywistą potrzebą wszystkich pracowników. Jakich narzędzi wsparcia potrzebują do wykonywania swoich obowiązków, a co najważniejsze: co ich kręci, co ich motywuje. Czasami niewielkim a inaczej alokowanym kosztem mogliby stworzyć np. system wewnętrznego mentoringu, pracy w okolicznościach zmiennych i stałych, sukcesji, nagród. Do tego stworzyliby premie indywidualne, ale i wspólne, projektowe. Jednakże w tym celu konieczne jest posiadanie kultury negocjacji, łączącej prawo przyczyny i skutku. Zrozumienia, że bez odpowiednio sprecyzowanych planów wobec opieki nad talentem, zamiast być on motorem rozwoju, staje się motywatorem do szukania oprawy tego talentu w innej organizacji. Świadomość bowiem, że siła tkwi w docenieniu podmiotowości takiego przodownika pracy, a nie traktowania go przedmiotowo, narzucania rozwiązań i wtłaczania w coraz bardziej rywalizujące środowisko, czy nawet dorzucania mu kolejnych setek, czy tysięcy do pensji – jest tu kluczem. Tylko wówczas pracownik będzie wiedział, że chce mu się chcieć dla tej firmy właśnie. Oraz, że jego samoświadomość nie jest oceniana jako roszczeniowość, tak modnie nadużywana w procesie usprawiedliwiania swoich HR-owych błędów ostatnimi czasy. No i, co najważniejsze – nie zwróci uwagi na hasło reklamowe jednej z największych polskich firm rekrutacyjnych: „Sprawdź, czy nie szukasz”.  Bo on już znalazł, a jego talent znalazł oprawę. Takich firm, negocjujących, nam potrzeba.


Prześlij

blogAuthor

O Autorze:

Justyna Grabkowska
No bio is currently avaliable

Ostatni wpis na blogu:

Geek, który wynegocjował koronę i stał się królem świata

Z tego artykułu dowiesz się: • Co odróżnia zamkniętego w swoim technologicznym świecie geeka od prezesów i właścicieli największych firm branży IT? • Czy negocjowanie to tylko figura retoryczna czy ścieżka do osiągania sukcesów w relacjach zawodowych i prywatnych? • Dlaczego mądre negocjacje to nie tylko narzędzie do zarabiania pieniędzy, ale również sposób na chronienie swoich zasobów?

Ostatni Tweet:

Scotwork Polska
ul. Królowej Marysieńki 2
Warszawa
02-954
Polska
+48 22 313 17 85
info.pl@scotwork.com
Bądź z nami